Bazne aktivnosti, Pomoćne i Rasipanja

Bez obzira da li govorimo o procesu kreiranja proizvoda ili usluge sve aktivnosti koje posmatramo možemo podeliti u 3 kategorije, Bazne, Pomoćne i Rasipanja. Bazne aktivnosti direktno utiču na kreiranje vrednosti našeg proizvoda ili usluge. To su npr. zavrtanje šrafa, upisivanje podataka u formular, sečenje, utovar robe u kamion, isplata novca na šalteru, pakovanje proizvoda u kutiju, crtanje novog dezena haljine, zavarivanje komada,… Može se reći da skoro sve Lean i Kaizen metode i tehnike nam pomažu da se oslobodimo ”šumova” u procesima, kako bi što više vremena proveli u stvaranju vrednosti – Baznim aktivnostima.

Aktivnosti koje se uglavnom dešavaju pre i posle Baznih aktivnosti su Pomoćne aktivnosti. Primeri za Pomoćne aktivnosti su, uzimanje šrafa iz kutije, čitanje podatka sa lične karte, štelovanje cirkulara, transport robe do kamiona,  potpisivanje priznanice, prinošenje kutija, uzimanje olovke i papira, otvaranje programa, stezanje komada u stegu,… Da ne bude zabune, Pomoćne aktivnosti nisu pogrešne, ali dok ih obavljamo ne stvaramo vrednost za kompaniju. Skraćivanjem ili ponekad potpunim eliminisanjem pomoćnih aktivnosti oslobađamo vreme za obavljanje Baznih aktivnosti.

Aktivnosti koja ne samo da ne stvaraju vrednost već i stvaraju dodatni trošak, produžavaju vreme trajanja obavljanja posla ili ”zarobljavaju” dodatne resurse nazivamo Rasipanja. U ovaj mod upadamo svaki put kada nešto tražimo, ponavljamo, čekamo, vraćamo, popravljamo, gomilamo, zaobilazimo ili dodatno proveravamo. U praksi se do sada pokazalo da Rasipanja kriju najveći potencijal unapređenja procesa i poslova koje obavljamo.

Analiza aktivnosti – potencijal poboljšanja

Sada kada znamo šta je to što ne stvara vrednost u procesnim tokovima, poslovima i aktivnostima, potrebno je da vidimo koliko toga tačno ima. Nije baš podsticajno da nešto menjamo ako nemamo puno prostora za to. Rezerve od npr. 10%, 15% rezervi nisu baš podsticajne, a to su najčešće brojke na koje sam nailazio u početnim razgovorima. Iz tog razloga, naš prvi korak treba da bude razdvajanje aktivnosti na bazne, pomoćne i rasipanja, a zatim, da vidimo koliko toga stvarno ima i tek onda da pravimo zaključke.  Analiza aktivnosti je metoda koja nam omogućava da kroz statističko posmatranje, npr. rada ,,operatera”, utvrdimo procenat aktivnosti rasipanja, pomoćnih i baznih. Što je veće učešće aktivnosti koje ne donose vrednost, to je veća mogućnost da se efikasnost obavljanja poslova unapredi bez kapitalnih investicija, već uz pomoć promišljenih organizacionih rešenja.

Pokušajte da sve aktivnosti koje se dešavaju ispred vas da prepoznate da li su Bazne, Pomoćne ili Rasipanja (5 minuta), dok perete suđe, radite na kompjuteru, za mašinom, dok obavljate bilo koji posao.

Preporučujem vam i da za početak sprovedete dvosatnu Analizu aktivnosti u vašoj kompaniji kako bi za kratko vreme stekli realniji utisak o rezervama i potencijalima za unapređenje. Uzmite jedan list papira i podelite ga na 3 kolone. Stavite naslove na vrhu kolona: Bazne, Pomoćne, Rasipanja. Najinteresantnije će biti da odaberete jedan prostor u kojem radi više ljudi i ih redom posmatrate, jednog po jednog. Izaberite vreme kada ima najviše posla, npr.od 10 do 12h. Poenta je da ubeležite aktivnost koju npr. operater radi baš u trenutku kada ste ga pogledali, ne pre, ne kasnije, jer ćete početi da birate šta ćete ubeležiti.. Pošto ste prepoznali aktivnost svrstajte je u jednu od 3 kolone, tako što ćete upisati +.  Posmatranje radite bez prekida 2 sata. Posle nekog vremena ćete početi da primećujete propuste i nelogičnosti koje do sada niste primećivali i samo ih zapišite. Najbitnije je da prepoznate da li trenutna posmatrana aktivnost stvara ili ne stvara vrednost za kompaniju. Ako stvara stavite + u kolonu za Bazne aktivnosti, a ako ne stvara stvaite + u kolonu za Rasipanja ili Pomoćne aktivnosti. Na kraju saberite pluseve u svakoj koloni i dopišite nazive dominantnih aktivnosti za svaku kolonu.

Ono što je sigurno je da rezultati Analize aktivnosti neće biti kakvim ste ih očekivali, pri tome mislim na odnos procenta rasipanja, baznih i pomoćnih aktivnosti. Iz tog razloga predlažem vam da pre same analize zapišete vašu ličnu procenu učešća Baznih aktivnosti u vidu procenta. Brojke koje dobijete analizom predstavljaju činjenice sa kojima možete pokrenuti, i preciznije odrediti naredne Lean i Kaizen korake i možda najvažnije, da promenite sopstvena očekivanja, koji je potencijal i koja su mesta potencijalnog unapređenja.

Method Design Concept – MDC

Postoje rešenja koja možemo videti i prekopirati, ali svaki proces,  pod istim nazivom, u drugoj kompaniji ,,teče” na malo drugačiji način. ,,Naš posao je specifičan” je odbrana od pokušaja da se problemi stave pod isti kalup. Uključivanje zaposlenih u proces reorganizacije omogućava nam da dolazimo do skrivenih problema i specifičnih rešenja. MDC – Method Design Concept vizualizacija procesa i poslova je način da pokrenemo zamajac promena i da izvučemo probleme na površinu, prepoznamo uska grla, odredimo prioritete i redosled promena. Tokom tog procesa učesnici projekta menjaju perspektivu, a problemi postaju potencijalna mesta za poboljšanje i izazovi. Preko 80% rešenja dolaze od učesnika projekta koje aktivno uključujemo u proces promena. Na taj način zaposleni u kompaniji postaju glavni kreativni resurs. Zajednički fokus je važan koliko i dobro rešenje. Ni najbolje rešenje, ako ne postoji dovoljno razumevanja i podrške svih učesnika (svih sektora), nije moguće sprovesti ili održati. Zajednički fokus, odnosno zajednička želja je najvažniji kvalitet koji se gradi tokom Transformersa.

MDC Faze toka vrednosti kompanije

Uobičajeno je da kada proces ,,od narudžbe do isporuke” podelimo na manje celine vidimo sektore koji kao odvojeni ,,silosi““ obavljaju tačno definisane poslove. Na taj način danas radi većina kompanija, ,,ne primećujući” da svako ispuštanje ,,štafete” između sektora stvara dodatne  troškove, greške, gomilanja, čekanja, traženja, ponavljanja i vraćanja. Ciklusna vremena se produžavaju, pritisak se konstantno povećava, a svaki sektor ,,vidi” da se problem stvara tamo negde drugde. Ako proces od narudžbe do isporuke podelimo na manje delove, a u svakom delu učestvuje 2 i više sektora, tada kompaniju možemo da vidimo kao skupinu ,,malih fabrika” – faza, u kojima se kompletira jedan deo velikog procesa – ,,od narudžbe do isporuke”. U jednoj proizvodnoj firmi, gde smo jednu fazu procesa (druga po redu od 8 faza) nazvali ,,Kreiranje ponude”, konstatovali smo da u kreiranju ponude učestvuje 4 sektora: prodaja, nabavka, tehnologija i dizajn. Oni svi zajedno su vlasnici jedne od osam ,,fabrika” koja za cilj ima kreiranje kvalitetne ponude. Posmatrajući stvari na taj način vidimo da su ova 4 sektora ustvari jedan tim, koji ima 4 perspektive, a jedan zajednički cilj.  Ova mala promena u percepciji nam omogućava da se naizgled odvojeni segmenti spoje, a fokus razmišljanja sa ,,ko je kriv” premesti na traženje rešenja.

MDC mesta potencijalnog poboljšanja

Nakon definisanja mesta potencijalnog poboljšanja na MDC mapi (crveni listići), počinju da se izdvajaju simptomatične aktivnosti, najveći potrošaći vremena i resursa. Vrlo često ,,jednim potezom” rešavamo niz ,,Crvenih” aktivnosti u nekoj fazi procesa. Npr.u jednoj proizvodnoj firmi u fazi procesa pre proizvodnje, ,,Predprodukcija”,  u kojoj su učestvovali sektori planiranja, nabavke, inženjeri, proizvodnja, dizajn i prodaja, predprodukcijski sastanak je trajao nedopustivo dugo, završavao veoma često bez rešenih stavki, a kao rezultat smo imali česta prolongiranja, kašnjenja, izmene i prekide u proizvodnji. Kreiranjem potpuno novog procesa, uz pomoć predloga zaposlenih iz pomenutih sektora, dobili smo nekoliko puta kraći proces u kojem postoji mala mogućnost za greškom ili je vidljiva još u ranoj fazi. Sam predprodukcijski sastanak se skraćen sa 40 na 10 minuta. Na sastanak predstavnici sektora dolaze pripremljeni, a pošto ne traje dugo radi se stojećki. Nema više debata, već kratka usaglašavanja i podešavanja. 

Uzroci se najčešće ne vide na ,,površini”, tamo gde se primećuje problem. Postavljanjem više puta pitanja ,,Zašto” posle više odgovora dolazimo do korena problema gde jedno rešenja menja čitav niz vezanih simptoma (5 why Fishbone). Akcioni plan često sadrži više od stotinu Scramban kartica koje u narednih godinu dana predstavljaju pravi ,,rudnik zlata” za kompaniju.

Vizualizacija procesa uz pomoć MDC tehnike nam omogućava da učesnici projekta lako prate i zadržavaju pažnju bez obzira na nivo znanja i početnu ličnu zainteresovanosti. Sprovođenje gotovih rešenja nas može održavati na površini, ali ,,naučiti pecati“ je jedina stvarna pomoć koja nam omogućava da se samostalno razvijamo.  Princip sprovođenja Lean i Kaizen projekata je takav da se u najvećem delu koriste znanja i kreativni potencijal zapolenih.