WCP 2

Transformacija sektora u
cross-funkcionalne timove

SINHRONIZACIJA
PROCESA

Harmonizacija odnosa

Tok vrednosti se prekida svaki put kada informacija ili proizvod prelazi iz jedne ruke u drugu. Ako tok vrednosti posmatramo od narudžbe do isporuke, proces najčešće stoji u preko 90% ukupnog vremena. Uobičajeno je da između dve ruke, dve mašine, dva kompjutera, dva sektora čeka velika količina informacija, nedovršenog posla ili nedovršene proizvodnje. Zbog toga, bez obzira koliko brzo obavljali poslove i procedure, ako govorimo o profitabilnostii  i efikasnosti procesa u kompaniji, osnovno pitanje je koliko smo fleksibilni u planiranju i koliko dugo nam putuje vrednost ”zarobljena” u informacijama, materijalima i nedovršenoj proizvodnji.

Kanban je alat za brzo prilagođavanje  stvarnim potrebama procesa. Osigurava da se svaki proces snabdeva pravim elementima u pravoj količini i tačno određenom vremenu. Pristup koji obezbeđuje brzu vizuelnu povratnu informaciju u procesima bez obzira da li se odvijaju u proizvodnji, administraciji ili uslužnoj delatnosti. Kao i ,,Just in Time’’ Kanban predstavlja deo Kaizen/Lean Toyota proizvodne filozofije.

Kanban tačke interesa

Zamolio sam kolegu da mi doda slanik. Prekinuo sam ga u jelu i obojica barem za trenutak moramo da obratimo pažnju jedan na drugog kako bi se transakcija bezbedno obavila. Međutim, dok prebacujem šrafciger iz jedne u drugu ruku, ne moram da skidam pogled sa šrafa. Razlika je u tome što se sada zapažanja, kontrole i odluke donose sinhronizovano. Nema gubitka vremena na usaglašavanje, dogovore i koordinaciju, niko se ne prekida. Da bi tokovi procesa u kompaniji tekli sinhronizovano, potrebno je povezati dve ili više zainteresovanih strana na način da pravovremeno očekuju i kada je to potrebno – krenu jedno drugom u susret. Baš kao što desna ruka kreće da prihvata ono šta joj leva dodaje. Može se reći da je uvođenje Kanbana prelazak sa hijerarhijskog rukovođenja na procesni način upravljanja aktivnostima u kompaniji. 

U štafetnom trčanju, za razliku od štafetnog plivanja, trkači imaju deonicu od 20 metara za primopredaju palice. To pravilo – mogućnost je pre mnogo godina omogućilo Jugoslovenskoj ekipi, štafeta 4 x 400 metara, da pobedi na važnom internacionalnom takmičenju. Tako što su 2 naša najbrža trkača pretrčala po 420 metara i time uspeli da kao tim pretrče stazu za najkraće vreme. 

Umesto da posmatramo samo početak i kraj procesa, potrebno je da taj krajnji rezultat pretvorimo u više malih golova, iz prostog razloga zato što oni stvarno postoje. Svako stizanje ili ne stizanje na vreme, rešavanje ili ne rešavanje problema je gol ili auto gol koji bi trebalo da se primeti svaki put kada se desi. Ne kao nagrada ili kazna, već kao deo praćenja sinhronizovanosti procesa kako bismo poslove obavljali pravovremeno, a izmene koje nam se neprekidno dešavaju doživljavali kao normalan tok procesa.  Sa druge strane Kanban nas obaveštava kada i kojim redosledom da krenemo u akciju, šta je hitno, šta nas čeka sledeće, … Hitnost i potrebe procesa za fleksibilnosti može jedino u potpunosti da zadovolji čovek. ERP-ovi nam omogućavaju da zadovoljimo do 50% standardizovanih potreba procesa, dok ostalih 50% može jedino čovek koji je na pravi način uključen u proces. Razlog za to je što se promene neprekidno dešavaju i jedino čovek može da im se konstantno prilagođava, ali je potrebno da omogućimo da se to dešava bez stresa, u pravo vreme i na pravi način.. 

Pre nekoliko godina dok sam vozio kroz Bosnu, ispred mene se stvorila veća kolona, a povremeno se nazirao spori kamion na čelu. Posle dosta vremena i ja sam se našao iza njega. Iza mene je sada bila nepregledna kolona automobila. Svi su čekali na mene da ga obiđem. Krivine su mi bile prekratke, delovalo mi je rizično, hoću-neću, osećao sam pritisak nepoznatih ljudi iza sebe. Čudno, najviše sam želeo da ga obiđem zbog njih, nepoznatih ljudii. Odjednom, video sa uključen desni migavac na kamionu. To je bio znak da je put ispred kamiona bezbedan za obilaženje. Dao sam gas i dok sam ga obilazio svirnuo sam mu u znak zahvalnosti, a on mi je uzvratio. U tom trenutku svi zajedno smo imali zajedničku Kanban tačku interesa.

Kompanije unutar kompanije

Uobičajeno je, kada strukturno delimo kompaniju na manje delove, delimo na sektore ili odeljenja. Deluje logično, jer svaki sektor radi jednu vrstu posla, međutim – ako posmatramo tokove procesa, tada ova podela izgleda drugačije. Proces od narudžbe do isporuke možemo da podelimo na faze, na primer: prodajna faza, kreiranje ponude, projektovanje, proizvodnja i isporuka. U svakoj fazi u svakoj kompaniji učestvuje barem dva sektora. Na primer u fazi prodaje mogu da učestvuju marketing i prodaja, dok u fazi kreiranja ponude učestvuju prodaja, tehnologija, nabavka, dizajn i proizvodnja. Ono što povezuje sektore jeste krajnji ishod date faze. Na primer, pojednostavljeno, u prvoj fazi – Da se klijent zainteresuje za uslugu ili proizvod i da traži ponudu, zatim u drugoj fazi – Da li je klijent prihvatio ponudu?da klijent prihvati ponudu, u trećoj fazi – Da obezbedimo sve kako bi krenula proizvodnja. Zatim, da stignemo da kvalitetno i na vreme proizvedemo, da isporučimo na vreme, itd. U praksi je čest slučaj da svaki sektor pretrči samo svoju deonicu, dok se zajednički interes sve više gubi kako kompanija raste. Dobra vest je ta što vraćanje interesa na zajednički fokus ne mora da bude zahtevno. Prva prepreka je ta što smo izgubili osećaj za celinu. Zajednički kreiramo MDC Lean hodogram, isključivo od strane učesnika u procesu, rešavanje jednog broja manjih problema koji su se u međuvremenu nakupili, vraća pažnju na zajednički tok procesa. Uvođenjem Kanbana sektori se integrišu u logične procesne celine (faze), a uski sektorski ciljevi prerastaju u zajedničko usaglašavanje i dostizanje rezultata. U početku, u toku tranzicije na procesno razmišljanje i komunikaciju često ćemo nailaziti na prepreke tipa: „nije to moj posao“, „ja sam svoje uradio“, „moj posao je najteži“, „oni su mi pogrešno dali“… Ali pragmatična, svakodnevna, kratka, svesna usaglašavanja dovode do rušenja paradigmi koje su godinama gradile zidove i od sektora pravile „samodovoljne“ silose. Kanban nije proizvod koji se kupuje na polici supermarketa. Potrebno ga je kreirati od strane zainteresovanih u procesu i uz stručnu pomoć ponovo uspostavlja pokidane veze u kompaniji.

Tačno šta i kada treba

Kanban je komunikacioni alat koji u zavisnosti u kom delu procesa se koristi ima drugačiji izgled i malo drugačiju namenu. Svaki Kanban ima svoje glavne i sporedne fokuse. 

Kanban u jednoj firmi ima kao glavni fokus da do zadatog datuma službe nabavke, tehnologije, prodaje i plana proizvodnje završe svoje poslove kako bi proizvodnja mogla da otpočne i završi svoj proces na vreme, kvalitetno i bez prekidanja.

Drugi primer Kanbana kao glavni fokus ima da operateri (veliki broj) bez konsultacija mogu da preuzmu najoptimalniji nalog u odnosu na termine narednih operacija i konačan termin isporuke.

Treći Kanban u proizvodnoj kompaniji sa velikim brojem malih naloga i velikim brojem varijacija i putanja (na primer – jedan nalog prvo ide na glodalicu, pa u bravariju, pa na plastifikaciju, pa na montažu podsklopa; dok drugi nalog ima potpuno drugačiju putanju). Glavni fokus ovog Kanbana je bio da predviđamo uska grla kako se nalozi ne bi nakupljali na pojedinim mašinama ili operacijama. 

Četvrti primer Kanbana obezbeđuje da magacioneri donose materijal operaterima na mašinama u pravo vreme i po redosledu, čime se omogućava da sve pritoke, pre konačne montaže (cnc mašine, bravarija, plastifikacija, stolarija, farbanje, …),  dobijaju isečen materijal sa mašina po redosledu, bez čekanja, traženja, gomilanja, premeštanja i dodatne manipulacije.

Peti Kanban razlaže krajnji rok na 15 predrokova za sektore, izvođače i podizvođače radova u cilju praćenja, korekcija i postizanja dogovorenih rokova izgradnje objekata, itd.

Poenta Kanbana je da uz malo učešće zaposlenih konstantno vraćamo proces na najkraću i najefikasniju putanju. Nešto kao GPS koji kada skrenemo sa puta vraća i pokazuje nam najkraću putanju do odredišta. Druga poenta je da zaposleni konstantno imaju osećaj celine i jasnu informaciju gde je potrebno da usmere svoju pažnju. Kad imamo pažnju učesnika na tok procesa, tada on ne može da ispadne iz naših ruku iako ga svi po malo pridržavamo.

Uvođenje Kanbana je verovatno najbitniji sistem za unapređenje i praćenje procesa. Uobičajeno je da se prvo kreće sa fizičkim Kanbanima, odnosno Kanban tabelama u kojima se upisuju aktuelni nalozi i prate kroz faze koje smo odredili u toku mapiranja procesa. Druga faza uvođenja Kanbana je kreiranje aplikacije za ovu svrhu, koja je neophodna kada imamo veliki broj naloga i dislocirane sektore. 

Uvođenje Kanban tabli olakšava upravljanje procesima u kompaniji iz sledećih razloga (primeri iz prakse):

  1. Kratki kvalitetni dogovori oko ključnih aktivnosti i aktuelnih problema (stojećki, do 10 min.).
  2. Na Kanban tabli se npr. mogu videti najkasniji datumi završetaka svake faze, a ne samo krajnji datum kada treba da isporučimo kupcu. Na ovaj način svaki sektor “vidi” kupca jer zna da kada zakasni na “svoj” datum, svi sledeći u nizu će kasniti, odnosno moraće da rade brže, prekovremeno i pod stresom.
  3. Vizuelno se vide završene (npr.zeleni magnet), započete (žuti magnet) operacije, predviđaju i konstatuju problemi (crveni magnet).
  4. Mogućnost lake promene prioriteta zbog pojednostavljenog načina komunikacije i usaglašavanja svih uključenih u procesu.
  5. Kanban sastanak omogućava da se sektori procesno povezuju na dnevnom nivou, da posmatraju šta jedni drugima isporučuju i da vremenom, kroz male korekcije sinhronizuju svoje aktivnosti.
  6. Predvidljivost nastanka uskih grla i opterećenosti kapaciteta.
  7. Na Kanban tabli se može pratiti nedeljna akumulacija problema po sektorima.
  8. Uvođenje ,,One peace flow” – Just in Time procesa proizvodnje nije moguće bez Kanbana!

 

TUBE

Imao sam priliku da 2005. godine posetim 7 proizvodnih kompanija u Švedskoj. Cilj posete je bio Lean i Kaizen u praksi. Asea Robotic i Alfa Laval, De Laval su bile kompanije koje su primenjivale TUBE metod, za koji sam tada prvi put čuo. Osnovna zamisao TUBE pristupa je da svaki zaposleni na kratko vreme radi na svakom radnom mestu u kompaniji. S obzirom da je svaka pomenuta kompanija TUBE sprovodila na svoj način, osnovni koncept bi mogao da izgleda na sledeći način:  Kvartalno svaki zaposleni radi 2-3 dana u nekom od sektora u kompaniji, npr. prodaji, nabavci, logistici, proizvodnji, magacinu, itd. To znači da svi zaposleni u roku od  2 do 3 godine prolaze sva radna mesta, s tim da se TUBE tu ne zaustavlja. TUBE, odnosno u prevodu – CEV stvara kod zaposlenih osećaj toka i povezanosti svih delova kompanije. Osnovni ciljevi TUBE su, integracija zaposlenih, razumevanje procesa i poslova, unapređenje saradnje između sektora, što sve zajedno treba da na organski način unapređuje poslovanje kompanije. Za novo zaposlene TUBE ciklus se sprovodi u ubrzanoj varijanti, za 2-3 meseca. Na taj način vremenom dolazimo i do harmonizovanih odnosa u kompaniji jer se stvara međusobno poštovanje koji ni jedan problem ne može da poruši.