Kreiranje tokova vrednosti
Danas se glavna problematika vodi oko prekida toka vrednosti i kratkih isprekidanih naloga, a ”rasipanja” u vidu traženja, čekanja, ponavljanja, gomilanja, šetanja i sl. su glavni fokus posmatranja i promena.
Čovek je jedini koji može da u realnom vremenu posmatra i reaguje na promenljivu dinamiku procesa i nove zahteve tržišta. Svaki zaposlen u jednom momentu ”drži” deo procesa u svojim rukama, odlučuje na koji način će da ga prihvati, drži i preda dalje.
Zato su razumevanje procesa, praćenje tokova i uključivanje zaposlenih u kreativni razvoj kompanije osnov za kvalitetno obavljanje poslova. Nekada se čovek prilagođavao procesu, danas proces prilagođavamo čoveku, jer naš posao jeste specifičan!
Ceo proces unapređenja je potrebno da se odvija na dva nivoa, Lean – duž celog procesa, od narudžbe do isporuke, i Kaizen – u prostoru radnog mesta.
Prvo se potrebno krenuti sa Lean pristupima kako bi se sagledala kompletna slika procesa i identifikovala ”Rasipanja” koja najčešće nastaju u fazama procesa pre proizvodnje, odnosno u prodaji, planiranju, tehnologiji, nabavci itd, i protežu se tokom celog procesa, a izranjaju i postaju vidljivi tek u fazi proizvodnje u vidu čekanja, traženja, grešaka, gomilanja, ispravljanja, premeštanja i sl.
Tokom Lean M1 & M2 faze najviše pažnje se obraća na to šta sektori jedno drugom ”isporučuju”. Uočavaju se mesta potencijalnog poboljšanja, identifikuju se uzročnici problema (5Why), predočavaju se benefiti reševanja problema za kompaniju i nominuju se sprovodiva rešenja. Sve prethodno navedeno dobijamo od zaposlenih u kompaniji. Specifični problemi = Specifična rešenja. Zato često ovu fazu zovemo ”Lov na skriveno blago”.
Iz dosadašnjeg iskustva M1 i M2 faza bi trebala da eliminiše oko 70% procesnih problema.
Posle sinhronizacije procesa – M1, eliminisanja uskih grla i uvođenja Kanbana – M2, koji nam omogućava da pratimo i pravovremeno reagujemo na promene u tokovima procesa, spremni smo za Kaizen events -M3.
Uvođenje 5S i MDC sistema na prvi pogled deluje jednostavno, ali čak i kada se prvi put kvalitetno sprovede, širenje i unapređenje 5S-a i MDC-a predstavlja pravi izazov za svaku kompaniju.
Jedan od glavnih razloga zašto je potrebno da prvo sprovedemo Lean sistem je otklanjanje ”šumova” koji omogućavaju da se Kaizen koncept neometano implementira u čitavu kompaniju. Praćenje i održavanje 5S-a i MDC-a tada postaje realno, a kada počne da se odražava na profitabilnost čitave kompanije kroz smanjenje troškova, skraćenje procesnog vremena, smanjenje količine zauzete vrednosti u tokovima, povećanje kvaliteta i zadovoljstva zaposlenih, tada 5S i MDC postaju stvarna potreba.
Pošto se pokrenu jedan po jedan, projekti unapređenja se mogu odvijati paralelno podržavajući jedan drugog.
Procesi promena treba da omoguće veću procesnu sinhronizaciju koja se ogleda kroz efikasnije obavljanje poslova, eliminisanje aktivnosti koje ne donose vrednost, smanjenje troškova i dužine procesnih tokova, rad sa više kreativnosti i entuzijazma i skladnije tokove između sektora – Povećanje produktivnosti.
Ali pod jednim uslovom, da procese kreiraju oni koji ih i obavljaju jer oni i jesu nosioci promena jer bez njih ni jedno implementirano rešenje nije održivo, pogotovo kada govorimo o kontinualnom poboljšanju. Zato razvoj odnosa između zaposlenih i njihove kreativne komunikacije nosi najveći potencijal za unapređenje procesa.
Naše paradigme nas često drže zarobljene u uverenju da znamo ko je i šta je krivo za stanje u kojem se nalazimo i određuju na čega ćemo energiju usmeravati tokom rešavanja problema. Često vraćanje na početak je pokazatelj da nešto ne radimo dobro. Po principu GPS-a, potrebna nam je mapa područja po kojoj se krećemo, da znamo gde se sada nalazimo, da bi mogli da odredimo najkraću putanju do mesta gde želimo da stignemo. U pomoć nam dolaze Lean alati koji nam pomažu da otkrijemo mesta potencijalnog poboljšanja, prepišemo terapiju i krenemo u promene.
Da bi promenili sopstvene paradigme za početak je dovoljno da posmatramo stvari kakve jesu.
Kada stvari postanu jasne, proces promena je logičan i počinje da se dešava bez pritiska.
Lean alati su dokazali svoju primenljivost u industriji i svoju slavu su stekli upravo prednostima koje pruža njihova primena. Prednosti primene 5S alata mogu da se opišu sledećom rečenicom: 5S predstavlja metod za kreiranje organizovanog radnog mesta na način takav da se eliminišu rasipanja i nekorisne aktivnosti, ali i da se nepravilnosti koje se u svakodnevnom radu javljaju sa lakoćom uočavaju i eliminišu. Dakle, cilj primene ovog alata nije samo postizanje bolje organizacije jednokratnom akcijom, već stvaranje takvih uslova, da se novostvorena organizacija održava i poboljšava u kontinuitetu.
5S metoda sadrži pet grupa pravila tj. koraka koje je potrebno izvršiti prilikom sprovođenja na radno mesto. U videu je ukratko opisan svaki od pet koraka.
Znati da postoje 3 faktora produktivnosti je kao kada bi vam neko rekao da ste tri puta jači nego što to sada mislite. Prvi put sam čuo za Metod, Intezitet i Stepen iskorišćenja 1991 godine u Švedskom institutu za racionalizaciju u Štokholmu. Od tada sam u više od sedamdeset projekata proveravao i koristio mogućnost da procese posmatramo ne iz jednog, već iz tri ugla kritičkog posmatranja što nam je omogućavalo da zajedno otkrivamo i iskoristimo mnogo veće skrivene potenciale kompanija širom ex Jugoslavije.
To je zato što se svaki od faktora može nezavisno unapređivati i na taj način direktno uticati na produktivnosti i profitabilnost kompanije.
Metod ili način na koji obavljamo posao je prvi faktor produktivnosti sa kojim sa se bavio još 1987 u Crvenoj Zastavi radeći kao asistent Milanu Nonkoviću u Centru za Produktivnost. Uvodili smo MTM sistem (Method Time Measurement) na liniji rezervoara smanjujući potrebnu površinu za 40% i povećavajući broj proizvedenih rezervoara za 100.000 na 185.000 komada po smeni. Nešto slično smo uradili u Metalcu, pre nekoliko godina, duplirajući dnevne kapacitete na proizvodnoj liniji montaže bojlera. Ovoga puta su radili Srđan i Aleksandra Nonković. Radilo se o promeni metode rada operatera na liniji i usklađivanju takta proizvodnje.
Kada se govori o ovom faktoru misli se na skraćivanju broja i dužine pokreta, koraka, saginjanja, nošenja teških tereta, izbacivanje visoko repetativnih poslova i uvođenje paralelnih pokreta ruku kroz kreiranje veoma detaljno organizovanog radnog mesto (preteča 5S-a). Kako je visoko serijska industija odumirala MTM je zamenjen mnogo efikasnijim MDC švedskim pristupom.
ErgoSAM je ”alat” koji sam usvojio u švedskom institutu za racionalizaciju u Vesterosu u Švedskoj. Kada se govori o povećanju inteziteta ne misli se na ubrzavanje pokreta, već na omogućavanje da se pokreti ne budu statični, da se obavljaju skladno i ergonomski što treba da dovede do smanjenja tenzije tela i smanjenja zamora mišića. Interesantno je to da se najčešće brzina i isprekidanost pokreta smanjuje u cilju dobijanja fluidnost obavljanja posla. Na taj način u praksi dobijamo prosečno povećanje produktivnosti za 10 do 15%, ali osnovni cilj je ustvari omogućavanje lakšeg obavljanja poslova, pravovremenih pauza, prilagođavanje radnog mesta operateru kako bi se odgovarajući ritam rada mogao održati. ErgoSAM se primenjuje u kombinaciju sa ostalim Lean metodama i tehnikama kao što su SMED, 5S i MDC.
Stepen iskorišćenja je najčešće pravo „brdo blaga“ kada je u pitanju potencijal za povećanje produktivnosti. Kada bismo želeli da povisimo stepen iskorišćenja operatera koji vrši montažu ili službenika na unosu podataka, tada bismo se pobrinuli da on većinu svog radnog vremena radi upravo to – montira/unosi podatke. Radili bismo na pronalaženju načina da eliminišemo sve ono što operatera/službenika prekida u toj aktivnosti, primera radi, čekanje na materijal, traženje dela, transport, odlazak radi ispomoći na drugom šalteru, odlazak po papir za štampač, dodatna manipulacija dokumentacijom usled neadekvatnog prostora, neorganizovanog radnog mesta itd.
U ovu svrhu koristimo ”alate” kao što su Lean hodogram, Kanban, Just in time, Poka Yoke, SMED i Heijunka.
Interesantno postaje kada sva tri faktora posmatramo istovremeno jer svaku aktivnost koju radimo obavljamo je na određen način – Metod, određenom brzinom – Intezitet, i sa određenim Stepenom iskorišćenja. To ustvari znači da sva tri faktora istovremeno utiču na rezultat, odnosno koliko ćemo biti produktivni.
Npr. čak i ako imamo najnoviju CNC mašinu ili najbrži softver za unos podataka (dobar metod), i najstručnijeg, brzog veoma motivisanog operatera (dobar intezitet), ako ne omogućimo da operater dobije tačno ono što mu treba, u optimalnoj količini, u tačno određenom vremenu, i operater i CNC mašina neće raditi svo željeno vreme, neće biti optimalno iskorišteni. U prenesenom značenju, ”voda u cevi će proticati isprekidano, pritisak će biti previsok ili preslab”, rezultat će biti slabiji od mogućnosti projektovane linije.
Profitabilnost kompanije zavisi od sva tri faktora i zato sva nova rešenja treba u sebi da sadrže inovacije koja zadovoljavaju sva tri kvaliteta. Mogućnosti unapređenja procesa i procedura su daleko veća nego što nam se na prvi pogled može činiti. Iz tog razloga, pogled iz više uglova nam daje dugoročnija i celovitija rešenja.
Samo razumevanje produktivnosti i prirode procesa nam omogućava da u velikoj meri samostalno unapređujemo poslove u sopstvenoj kompaniji. Namera je da se kroz ove tekstove stvori osnova za kvalitetnije posmatranje procesa i poslova u kompaniji i kako bi na pravi način i pravim redosledom krenuli u ovu avanturu.
Prvi korak može biti da samo posmatramo proces , ali kroz predložena 3 filtera. Predlažem da se okrenete oko sebe i nekoliko minuta posmatrate vaše kolege. Prvo se fokusirajte na način na koji rade svoj posao (metod), zatim posmatrajte brzinu i skladnost pokreta (intezitet), i na kraju, malo duže, posmatrajte šta rade, da li rade svoj posao ili su u fazi nekog čekanja, traženja ili premeštanja,…
Još će biti jasnije kada odvojimo aktivnosti na Bazne, Pomoćne i Rasipanja.
Bez obzira da li govorimo o procesu kreiranja proizvoda ili usluge sve aktivnosti koje posmatramo možemo podeliti u 3 kategorije, Bazne, Pomoćne i Rasipanja. Bazne aktivnosti direktno utiču na kreiranje vrednosti našeg proizvoda ili usluge.
To su npr. zavrtanje šrafa, upisivanje podataka u formular, sečenje, utovar robe u kamion, isplata novca na šalteru, pakovanje proizvoda u kutiju, crtanje novog dezena haljine, zavarivanje komada,…
Može se reći da skoro sve metode i tehnike nam pomažu da se oslobodimo ”šumova” u procesima, kako bi najveće vreme proveli u stvaranju vrednosti.
Aktivnosti koje se uglavnom dešavaju pre i posle Baznih aktivnosti su Pomoćne aktivnosti.
Primeri za Pomoćne aktivnosti su, uzimanje šrafa iz kutije, čitanje podatka sa lične karte, štelovanje cirkulara, transport robe do kamiona, potpisivanje priznanice, prinošenje kutija, uzimanje olovke i papira, otvaranje programa, stezanje komada u stegu,…
Da ne bude zabune, Pomoćne aktivnosti nisu pogrešne, ali se mogu drastično skratiti i na taj način osloboditi veliki prostor za Bazne aktivnosti.
Aktivnosti koje nazivamo Rasipanjem su sva ostale aktivnosti koje stvaraju dodatni trošak, produžavaju vreme trajanja obavljanja posla i ”zarobljavaju” dodatne resurse.
U ovaj mod upadamo svaki put kada nešto tražimo, ponavljamo, čekamo, ponavljamo, pravimo greške, gomilamo, zaobilazimo, dodatno radimo, proveravamo, itd.
Najveći potencijal unapređenja procesa su Rasipanja, odnosno njihovo smanjenje ili eliminisanje, ali prvo ih treba uočiti i videti koliko ih stvarno ima.
Pokušajte da sve aktivnosti koje se dešavaju ispred vas da prepoznate da li su Bazne, Pomoćne ili Rasipanja, dok perete suđe, radite na kompjuteru, za mašinom, dok obavljate bilo koji posao.
Preporučujem vam i da za početak sprovedete jednodnevnu Analizu aktivnosti u vašoj kompaniji (u prilogu) kako bi za kratko vreme stekli realniji utisak o rezervama i potencijalima za unapređenje u vašoj kompaniji.
Ono što je sigurno je da rezultati Analize aktivnosti neće biti kakvim ste ih očekivali, mislim na odnos procenta Rasipanja, Baznih i pomoćnih aktivnosti, ali te brojke mogu da predstavljaju činjenice sa kojima možemo krenuti i preciznije odrediti naredne Lean i Kaizen korake.
Iskustvo je pokazalo da povremene, velike i intezivne akcije ne mogu da nadomeste kontinualan i sistematičan pristup unapređenju.
Prebrzo, a još više, akcije preko reda prave frustraciju, osećaj nesigurnost i gubitak želje da se istražuje, a osnovni preduslov da bi se pomerili sa mesta, da bi krenuli napred je radoznalost i želja da se igramo sa mogućnostima koje su ispred nas.
Prvo pitanje koje možemo da postavimo sebi je da li radimo sa svim raspoloživim kapacitetima, da li iz njih izvlačimo ono najbolje ili samo ono što se od nas traži?
Drugo pitanje je koja su mesta koja imaju potencijal unapređenja.
Ne postoji isti red za sve, ali za sve postoji bolji način, koji će pokrenuti kreativni potencijal zaposlenih u kompaniji. Samo pokretanje ”zamajca” promena je bitnije od izolovanog jednokratnog poboljšanja.
Isto tako postaje jasno da između jedinice i nule postoji beskonačan broj kombinacija što nalaže da svaku situaciju posmatramo kao jedinstvenu priliku da stvorimo nešto novo i originalno jer ni jedna kompanija nije bezoblično testo u koje kada se zaroni modla možemo napraviti oblike kakve poželimo. To se često dešava kada kompanija usred haosa želi da uvede 5S, misleći da će na taj način rešiti deo problema.
Ako za trenutak zastanemo i ponovo vidimo, posmatramo ono ”što već znamo kako jeste” dešava se čudo kojem sam prisutvovao puno puta. Kao u onim lepim filmovima gde glavni glumac traga za zakopanim blagom na kraju filma shvata da to ”blago” za kojim je tragao je sve vreme bilo tu, ispred njega.
Čudo se nalazi u zajedničkoj promeni perspektive i uviđanju stvarnog potencijala unapređenja sopstvenih postojećih resursa bez kapitalnih ulaganja i naravno akciji koja je zbog zajedničkog fokusa dobila snagu koja se manifestuje kroz praktičnu implementaciju i zajedničku želju da se održe postignuti nivoi.
Kao nastavak priče o produktivnosti i B-P-R aktivnostima dolazimo do konkretnog ”alata” koji nam omogućava da švedsko-japansku filozofiju pretočimo u praksu.
Mapiranje procesa putem MDC koncepta predstavlja prvi korak u definisanju procesa od strane tima koji je prethodno upoznat sa Kaizen i Lean osnovama.
MDC mapiranje pruža mogućnost pojedincima i timu da aktivnosti odabranog procesa definišu po odeljenjima i učesnicima, tj. iz perspektive „silosa“, što se pokazalo kao najlakši način da se, nakon osnovne obuke, pređe na procesni način razmišljanja.
Aktivnosti po odeljenjima se definišu sledećim redosledom: bazne aktivnosti, pomoćne aktivnosti i rasipanja.
Nakon kreiranja MDC mape pristupa se grupisanju i analizi evidentiranih rasipanja, što predstavlja osnovu za predloge za unapređenje i pokretanje prvih praktičnih akcija.
Svaki čovek u sebi ”krije” barem jedno dobro rešenje. Zamislite da svaki zaposleni u vašoj kompaniji sprovede to ”jedno” rešenje. Kako bi to izgledalo?
U najvećem broju projekata, bez obzira da li su se sprovodili u proizvodnoj firmi ili banci, analize su pokazivale da se najveći broj uzroka grešaka, vraćanja, dodatnih poslova, ispravljanja, gomilanja, čekanja i traženja u proizvodnji, generiše u početnim fazama procesa, u prodaji, nabavci, planiranju, tehnologiji itd. Nov pristup nije da nađemo novog krivca već da dobijemo širu sliku i da krenemo da posmatramo stvari i situacije iz više uglova, i za to su nam potrebni svi učesnici procesa. Tek kada dopustimo sebi da čujemo i vidimo druge perspektive, naša subjektivnost kreće spontano da se razvija i teče u pravcu veće svesti i razumevanja. Najlepša stvar je ta da prisustvo drugih samo pojačava i ubrzava ovaj proces približavanja i usaglašavanja, jer svaki pogled i ugao gledanja predstavlja ustvari komponentu bez koje ne može da se umesi ovaj kolač, a da bude ukusan. Zato je potrebno da procese kreiramo zajedno sa onima koji ih obavljaju, jer nisu metode i tehnike te koje menjaju stvari, već ljudi.
Mapiranje procesa po Lean Synchronicity konceptu predstavlja tehniku koja omogućava analizu, kako manuelnih, tako i mehanizovanih procesa u proizvodnim i uslužnim delatnostima. Kreirana je kao proizvod iskustva, 15 godina rada u Centru za produktivnost i 13 godina rada u Adizes institutu. Osnovno polazište ovog pristupa nalazi se u tome što se pri analizi postojećih metoda sve aktivnosti klasifikuju na bazne aktivnosti, pomoćne aktivnosti i aktivnosti koje ne donose vrednost.
Razlika između ove i tradicionalnih metoda se nalazi u pristupu analizi aktivnosti. Tradicionalnim metodama radimo i delujemo polazeći „spolja-ka-unutra“, poboljšavajući samo ono što vidimo ispred sebe. MDC npr. podrazumeva ciljno usmeren „napad“ tj. „delovanje-iz-centra“, čime utvrđujemo minimum koji je potreban da bi se obezbedio tok procesa koji želimo da razvijamo, a zatim se ovo kompletira sa okolnim, neophodnim pomoćnim aktivnostima i usklađuje sa prethodnim i narednim koracima (sektorima) u procesu.
Our story
Svet je previše komplikovan da bi se mogao urediti na jedan jedinstveni način. Toliko se istovremeno dešava različitih situacija da je nemoguće napraviti jedan sistem koji će usklađivati sve promene, potrebe i različitosti koje su u stalnoj dinamičkoj promeni. Svaki čovek pojedinačno može da isprati tu dinamiku i jedini način da organizacija to može da isprati jeste kvalitetna komunikacija između pojedinaca. Dva su osnovna preduslova za to, da svi vide proces i da postoji kanal koji povezuje i omogućava komunikaciju.
Oživljavanje kompanije – Samostalnost u implementaciji – Upravljanje razvojem kompetencija
Monday- Thursday:8:00-18:30 Hrs
(Phone until 17:30 Hrs)
Friday - 8:00-14:00
Westfield London 2039-2041 Westfield
Phone:+44 20 8834 4688
Fax:+44 20 8859 6598
Email: info@collage.com
