Lean synchronicity - m1
KREIRANJE SOPSTVENOG PUTA UNAPREĐENJA
Bazne, pomoćne i Rasipanja - mdc
Bez obzira da li govorimo o procesu kreiranja proizvoda ili usluge sve aktivnosti koje posmatramo možemo podeliti u 3 kategorije, Bazne, Pomoćne i Rasipanja. Bazne aktivnosti direktno utiču na kreiranje vrednosti našeg proizvoda ili usluge.
To su npr. zavrtanje šrafa, upisivanje podataka u formular, sečenje, utovar robe u kamion, isplata novca na šalteru, pakovanje proizvoda u kutiju, crtanje novog dezena haljine, zavarivanje komada,…
Može se reći da skoro sve metode i tehnike nam pomažu da se oslobodimo ”šumova” u procesima, kako bi najveće vreme proveli u stvaranju vrednosti.
Aktivnosti koje se uglavnom dešavaju pre i posle Baznih aktivnosti su Pomoćne aktivnosti.
Primeri za Pomoćne aktivnosti su, uzimanje šrafa iz kutije, čitanje podatka sa lične karte, štelovanje cirkulara, transport robe do kamiona, potpisivanje priznanice, prinošenje kutija, uzimanje olovke i papira, otvaranje programa, stezanje komada u stegu,…
Da ne bude zabune, Pomoćne aktivnosti nisu pogrešne, ali se mogu drastično skratiti i na taj način osloboditi veliki prostor za Bazne aktivnosti.
Aktivnosti koje nazivamo Rasipanjem su sva ostale aktivnosti koje stvaraju dodatni trošak, produžavaju vreme trajanja obavljanja posla i ”zarobljavaju” dodatne resurse.
U ovaj mod upadamo svaki put kada nešto tražimo, ponavljamo, čekamo, ponavljamo, pravimo greške, gomilamo, zaobilazimo, dodatno radimo, proveravamo, itd.
Najveći potencijal unapređenja procesa su Rasipanja, odnosno njihovo smanjenje ili eliminisanje, ali prvo ih treba uočiti i videti koliko ih stvarno ima.
Pokušajte da sve aktivnosti koje se dešavaju ispred vas da prepoznate da li su Bazne, Pomoćne ili Rasipanja, dok perete suđe, radite na kompjuteru, za mašinom, dok obavljate bilo koji posao.
Preporučujem vam i da za početak sprovedete jednodnevnu Analizu aktivnosti u vašoj kompaniji (u prilogu) kako bi za kratko vreme stekli realniji utisak o rezervama i potencijalima za unapređenje u vašoj kompaniji.
Ono što je sigurno je da rezultati Analize aktivnosti neće biti kakvim ste ih očekivali, mislim na odnos procenta Rasipanja, Baznih i pomoćnih aktivnosti, ali te brojke mogu da predstavljaju činjenice sa kojima možemo krenuti i preciznije odrediti naredne Lean i Kaizen korake.
Read More
Mesta Za Poboljšanje
Sada kada znamo šta je to što ne stvara vrednost potrebno je da vidimo koliko ga ima u našim procesima i aktivnostima. Analiza aktivnosti je metoda koja nam omogućava da kroz statističko posmatranje rada ,,operatera” utvrdimo procenat aktivnosti rasipanja, pomoćnih i baznih. Što je veće učešće aktivnosti koje ne donose vrednost, to je veća mogućnost da se efikasnost obavljanja poslova unapredi bez kapitalnih investicija, već uz pomoć promišljenih organizacionih rešenja.
Read More
vizualizacija procesa
Postoje rešenja koja možemo videti i prekopirati, ali svaki proces, pod istim nazivom, u drugoj kompaniji ,,teče” na malo drugačiji način. ,,Naš posao je specifičan” je odbrana od pokušaja da se problemi stave pod isti kalup, ali uključivanjem zaposlenih u proces reorganizacije nam omogućava da dolazimo do specifičnih rešenja i sprovođenje dogovorenog. MDC vizualizacija procesa i poslova je način da pokrenemo zamajac promena i da izvučemo probleme na površinu, prepoznamo uska grla, odredimo prioritete i redosled promena. Tokom tog procesa učesnici projekta menjaju perspektivu, a problemi postaju potencijalna mesta za poboljšanje. Preko 80% rešenja dolaze od učesnika projekta koje aktivno uključujemo u proces promena i na taj način zaposleni u kompaniji postaju glavni kreativni resurs.
Read More
faze toka vrednosti kompanije
Uobičajeno je da kada proces ,,od narudžbe do isporuke” delimo na manje celine vidimo samo sektore koj kao odvojeni ,,silosi““ obavljaju tačno definisane poslove i da kada obave posao, samo ga ,,guraju” dalje. Na taj način danas radi većina kompanija, ne primećujući da svako ispuštanje ,,štafete” između sektora stvara dodatne troškove, greške, gomilanja, čekanja, traženja, ponavljanja i vraćanja. Ciklusna vremena se produžavaju, pritisk se konstantno povećava, a svaki sektor vidi da se problem stvara tamo negde drugde. Ako proces od narudžbe do isporuke podelimo na manje delove, a u svakom delu učestvuje 2 i više sektora, tada kompaniju možemo da vidimo kao skupinu ,,malih fabrika” – faza, u kojima se kompletira jedan deo velikog procesa – ,,od narudžbe do isporuke”. Primer na fotografiji je II faza procesa u jednoj proizvodnoj firmi koju smo radno nazvali ,,Kreiranja ponude”. U kreiranju ponude učestvuje 3 sektora, prodaja, nabavka i logistika. Oni svi zajedno su vlasnici ,,fabrike” koji za cilj ima kreiranje kvalitetne ponude. Na ovaj način posmatrano ova 3 sektora jesu ustvari jedan tim. Ova promena perspektive omogućava da se naizgled odvojeni segmenti spoje, a fokus razmišljanja sa ,,koje kriv” premesti na mesta potencijalnog poboljšanja, jer tim više nije mali, sada imamo 3 perspektive i jedan zajednički cilj.
Read More
potencijal unapređenja
Glavni motiv za promene je potencijal unapređenja. Ovaj parametar najviše zavisi od procene mogućnosti:
– Povećanja profita
– Smanjenja troškova
– Smanjenja angažovanog kapitala, povećanja koeficijenta obrta
– Broja mesta za poboljšanje i
– Potrebnih ulaganja, vreme koje je potrebno da se vrati uloženo
MDC pristup omogućava da sa velikom tačnošću da definišemo ove parametre, što nam omogućava da veoma brzo i svesno krenemo u promene, zajedno.
Read More
uska grla
Nakon definisanja mesta potencijalnog poboljšanja na MDC mapi, kojih najčešće ima više od 100, počinju da se izdvajaju simptomatične aktivnosti, najveći potrošaći vremena i resursa. Vrlo često ,,jednim potezom” rešavamo niz ,,Crvenih” aktivnosti u nekoj fazi procesa. Npr.u jednoj proizvodnoj firmi u fazi procesa pre proizvodnje, ,,Predprodukcija”, u kojoj su učestvovali sektori planiranja, nabavke, inženjeri, proizvodnja, dizajn i prodaja, predprodukcijski sastanak je trajao nedopustivo dugo, završavao veoma često bez rešenih stavki, a kao rezultat smo imali česta prolongiranja, kašnjenja, izmene i prekide.. Kreiranjem potpuno novog procesa uz pomoć predloga zaposlenih iz pomenutih sektora dobili smo nekoliko puta kraći proces u kojem postoji veoma mala mogućnost za greškom. Sam predprodukcijski sastanak se skraćen sa 60 na 10 minuta, a broj učesnika sa 5 na 3. Sastanak je kratak pa se može raditi stojećki i svi na sastanak dolaze pripremljeni. Ne postoje više debate, već kratka usaglašavanja i podevašavanja. U drugim primerima MDC pristup nam je omogućio da ,,odmrsimo” loš odnos ,,inženjera” sa ostalim sektorima, česte prekide i preštelavanja u proizvodnji uvođenjem Kanbana, česta premeštanja i nedovoljno prostora u magacinu, itd.
Read More
akcioni plan
Cilj prve faze Lean Synchronicity – M1 je sagledavanje čitavog procesa, od narudžbe do isporuke, uočavanje potencijalnih mesta za unapređenje, otkanjanje ključnih ,,uskih grla” i stvaranje zajedničkog fokusa svih sektora. Sadržaj svake predložene akcije se piše na odgovarajuću Scramban karticu sa , opisom problema, benefitima za kompaniju, 5 Why uzrocima problema i predloženim rešenjima za dati problem. Akcioni plan često sadrži više od stotinu Scramban kartica koje u narednih godinu dana predstavljaju pravi ,,rudnik zlata” za kompaniju.
Read More
zamajac promena
Najvrednije je to što najveći deo predloga dolazi od samih zaposlenih, što olakšava sprovođenje i održavanje dogovorenih nivoa. Prva godina je kritična jer odgovornost za sprovođenje pokretanje novih inicijativa treba da preuzme kompanija kroz sprovođenje predloženih akcija i stvaranje sektora koji će se baviti procesima u kompaniji. Jednom je bilo izrečena sumnja u to zbog nemanja vremena, resursa i dodatnih troškova. Odgovor na to je bio, baš zato!
Read More
benefiti faze m1
Samoposmatranje
Posmatranje i uočavanje tuđih grešaka je relativno lako. Posmatranje sebe najčešće nije ni opcija. Otvaranje mogućnosti da primećujemo i sebe u procesu je preduslov za promene. Na taj način se problemi pretvaraju u izazove, a tuđi problemi u zajedničke.
Spajanje sektora
Sektori su grupe zaposlenih koji rade srodan posao. Osnovna funkcija čoveka iz nabavke je da dopremi na vreme potreban materijal čoveku iz magacina kako bi ga on prosledio kolegi iz proizvodnje. Njih trojica su povezani procesom i što su bolje povezani, proces je efikasnij, a kupac zadovoljniji.
Vidljivost uzroka problema
Uzrok se najčešće ne vidi na ,,površini” problema. Postavljanjem više puta pitanja ,,Zašto” posle odgovora dolazimo do korena uzroka, gde jedno rešenja menja čitav niz vezanih problema. Ova tehnika pod nazivom ,,5 why“ prvi put se pominje u Toyoti, a preuzeli su je i Kaizen i Lean instituti širom sveta. 5 why se može koristiti i u Fishbone obliku. Probajte na ličnom primeru da 5 puta postavite pitanje ,,zašto” za neki banalan problem i videćete kako će rešenje biti nešto potpuno drugo od onoga što ste prvo pomislili.
Zajednički fokus
Zajednički fokus je važan koliko i dobro rešenje. Ni najbolje rešenje ako ne postoji dovoljno razumevanja i podrške svih učesnika (svih sektora), nije moguće sprovesti ili održati.Zajednički fokus, odnosno zajednička želja je najvažniji kvalitet koji se gradi u fazi Lean Synchronicity M1.
Jasan redosled akcija
Vizualizacija procesa uz pomoć MDC tehnike nam omogućava da učesnici projekta lako prate i zadržavaju pažnju bez obzira na nivo znanja, koncentraciju i ličnu zainteresovanosti. Proces vizualizacije procesa teče brzo i lako, jer je sve razumljivo bez obzira na pauze između mapiranja. To omogućava da svi članovi tima sve više učestvuju svojom željom, znanjem i kreativnim potencijalom u pronalaženju rešenja, a što je najvažnije u samoj implementaciji dogovorenih rešenja.
Održivost promena
Princip sprovođenja Lean Synchronicity projekata je takav da se u najvećem delu koriste znanja i kreativni potencijal zapolenih. Naš najvažniji posao je da podignemo nivoe očekivanja i da predložimo korake koji će nas na najbrži način sve zajedno dovesti do cilja. Iskustva nam govore da ,,davanje samo ribe” ne rešava dugoročno probleme. ,,Naučiti pecati“ je jedina stvarna pomoć koja nam omogućava da se razvijamo i zajedno rastemo. Unapređenja su održiva samo ako razumemo ono šta radimo i ako imamo zajednički fokus. M1 faza upravo spaja različite kvalitete u jednu tačku i otvara put i nove perspektive.
Image Source: WOCinTechChat, Icon Finder
